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評《客戶關系管理加速利潤和優勢提升》
作者：佚名 日期：2001-9-30 字體：[大] [中] [小]
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"我感覺翻譯你這本CRM專著的確挺難的。
"我想訴苦。 "你認為CRM很難嗎？"他答非所問地反問，并有進攻性。
"噢，它與數據倉庫、數據挖掘或關系技術之類聯系起來比較困難，因為CRM對中國來說畢竟相對較新。"我繼續陳述我的觀點。
"你認為CRM相對較新嗎？"他幾乎咄咄逼人，然后一本正經地說："那么，我告訴你，CRM在中國已經有5000年的歷史了。"
我有點恍然大悟：難怪他在書中多處引用了《孫子兵法》里"多算勝，少算不勝，而況于無算！"之類的思想。我也迅速理解了他觀念中一種精深的洞察力，即CRM并非一種全新的理念或流程，但我們需要用一種全新的角度去重建它。 的確，目前全世界幾乎所有的績優公司都在試圖憑借IT的杠桿作用，重建與身邊客戶的親密關系，并由此建立最新的管理原則。我想，CRM便是這樣的重要原則之一。
CRM定義
在該書中，Swift認為，CRM指的是企業通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創利的目的。CRM是一整套的先進理念、方法和解決方案。CRM提供的是一種創造出產品、服務、及時反應、個性化、大量化定制和客戶滿意度的能力。CRM能夠幫助找到并鎖定最好的客戶，以正確的價格，在正確的時間，通過正確的渠道，提供正確的產品或服務，從而最有效地滿足客戶的需要和愿望。
CRM功能
Swift認為，獲得最好客戶的標志是客戶推薦和客戶顧問。客戶推薦是所有營銷行為中最有利可圖的一種。它對于一線營銷力量的資源和努力所求甚少，在大多數案例中，是客戶在替你推銷，并促成了產品和服務的購買；而成為客戶的顧問是客戶滿意程度的最高境界，它能引導客戶進入一種持續發展的高價值的關系。
因此，CRM對瞄準創利客戶，提升投資回報率(ROI)至關重要。CRM現在能夠做到：知道誰是你的客戶以及誰是你最好的客戶；刺激他們購買以及知曉他們想買什么，購買時間以及怎樣購買；了解客戶的消費偏好，并使之成為忠誠的客戶；對大多數贏利的客戶進行特征定位；描述鎖定客戶需求的最好渠道模式；預測他們未來可能或將要購買什么；常年保持你最好的客戶。
IT角色
大約40年前，管理大師德魯克已經提出企業的根本目標在于創造客戶。但企業界在獲得、保留和建立客戶關系方面，并未因此而取得顯著突破。直到最近三五年，隨著數據倉庫、數據挖掘、關系技術及電子商務等IT手段的進展和創新，CRM才得以快速成熟并成為焦點。Swift在書中花了大量的篇幅來討論此類問題，這成為該書的一個主要特色。
從傳統意義上講， IT組織的角色就是提供發展戰略、圖景或網絡、技術、信息和流程，以便企業去收集、管理、保護和提供各種數據。現在，IT組織的新作用還包括了從所有適當的信息來源中獲取知識，并引導客戶使用最新的關系技術。
于是，企業信息系統重新被定義為：從多種獨立的渠道收集交易數據，然后將這些數據置于主題區，進而對通過這種方式獲得的信息集中進行重新調整、定義和協調。這些主題區可以是企業或行業內任何關鍵性的東西，如客戶、產品、財務、銷售、營銷以及分銷點、特許經營和各種渠道。
IT組織本可以利用信息結構為企業創造更大的價值。但糟糕的是，各個系統中的大量數據，并不能轉化為對問題的答案。這是因為不準確信息的重復存在，缺乏聚焦于以客戶為中心的數據，以及使用了不同的信息處理技術等。
為了克服這些不足，領先的企業現在使用的是基于客戶的數據倉庫。顯然，如果IT部門和業務部門能夠攜手合作,共同構建、擴展和使用數據倉庫，將具有極高的效率，但從許多企業現在所處的環境來看，要前進到理想中的環境，并非一件容易的事情。然而，為了保持競爭力，你必須邁出這一步。如果你有大量的客戶數據，那么通過數據倉庫，就可以將它們轉化為營銷信息，產生新的智慧，進而發展成關系技術。
關系技術能使各公司開創和培育它們與客戶和供應商之間更高形式的關系和互動。這些技術是針對特定的業務而設計的，而不僅僅是用來處理它們信息系統中的數據(或交易)而已。關系技術描述了網絡經濟條件下管理和發展各種關系的重要戰略方向。
關系技術的核心在于數據挖掘。挖掘技術不僅能夠幫助解決困難的業務問題，而且在很多方面能夠重復使用。Swift將這種現象稱為從通用化洞察力邁向連續化洞察力的旅程。到那時，系統將總有一天能夠不斷地監測事件，并且能夠自動適應新的環境。
在本書中，Swift還描述了數據倉庫的方法論和階段理論。他認為階段理論是保證CRM系統成功的重要手段。他在書中給出并詳細討論了CRM成長的6個階段，相當富有啟發意義。
成功因素
Swift在書中不僅討論了企業在實施CRM過程中的關鍵成功因素，而且詳細列舉了在與解決方案提供商打交道時，應該詢問的具體問題和應該避免的陷阱，這更讓讀者感受到了該書的實踐價值。
在為一個公司或一個項目制定目標時，總是會有一系列特定的成功標準。直到20世紀后半葉，將這些目標以一套簡明的度量方式來表述的術語，才開始流行起來，也就是通常所稱的關鍵成功因素，即CSFs。
在組織成功運作的過程中，可能產生許多不同層次的CSFs。有的CSFs是展開最高的戰略問題和優先問題，有的則只與一些底層部門甚至工作小組有關或受其驅使。無論你和你的CRM團隊處于哪個層次，你都可以運用這套哲學和流程。
讓我們先從高層次的戰略性CSFs開始，它們主要聚焦于公司的關鍵部門和客戶。它們包括：規劃并設定方向，服務和溝通管理，關系技術戰略，人力發展和企業管理，信息和資產保護， 流程和應用戰略，貢獻。
競爭優勢
一個人贏得的優勢越多，他失去的優勢也就越少。戰略的目的就是建立、合成和保持優勢。因而業務戰略必須集中在以下方面：建立新的優勢；維持現存優勢；壓制或者消除競爭對手的優勢。
業務戰略的唯一目標是培養優勢。優勢可以通過戰略移動的無限聯合來實現。雖然有很多種方法去建立優勢，但所有的優勢都可分為5個通用的種類：成本，其結果是能夠提供更廉價的產品或服務；增值，創造一種提供更高需求或優良性能的產品或服務；集中，更嚴格地滿足單個特定客戶的需求；速度，使你能夠比其他人更快地服務于客戶；可操作性，允許你比別人更快地適應需求變化。可操作性允許你能經常更新其他類型的優勢，這也是你的競爭對手不能從你手中搶走的唯一優勢。
因此，你可以在客戶服務方面比你的競爭對手提供更廉價、更獨特、更集中、更快捷以及更適合需要的服務來贏得競爭優勢。在最差的情況下，你的優勢必須使你的客戶滿意，在最好的情況下應使他們愉快或者激動。
在CRM實施過程中，如果行動不能導致優勢的獲得,那它就根本不存在戰略利益。優勢積累的最終目的是建立一套服務于業務的持續競爭優勢。持續競爭優勢是一種資源、能力、資產、流程等等，它具有特殊的屬性，它能夠給客戶一種特殊的吸引力，以便能夠在與競爭對手的較量中獲得獨一無二的優勢。
如果沒有一套設計好的可持續競爭優勢方案，企業為了在市場上幸存下來而進行的斗爭就會陷入狂亂的生死較量中。畢竟，沒有任何強制性的理由讓消費者專門選擇某一公司的產品和服務。
當然，基本的問題是要決定優勢從哪兒產生。我們怎樣發現哪些東西既優美又有洞察力，我們如何不使用無意識的暴力就能贏得競爭優勢呢？答案就是我們應該通過戰略思維來推斷、分析和選擇戰略行為，這的確也是新千年中重建客戶關系的焦點所在。(楊東龍 )